Sophie Villette : leader de la transformation chez Oney

Sophie Mayeux

La transformation des entreprises est le grand sujet du moment. On entend parler de transformation digitale, culturelle, humaine, mais que recouvrent vraiment ces mots ? J’ai voulu aller voir dans une entreprise de quoi il s’agissait concrètement auprès d’une banque, Oney (anciennement Banque ACCORD), car je savais que cette entreprise avait créé le poste de leader de la transformation. Je rencontre Sophie Villette dans les bureaux de Oney à Croix, près de Lille. Je n’ai pas du tout l’impression de rentrer dans une banque, mais plutôt dans une start-up. Le bâtiment s’organise autour d’un grand atrium. La lumière est très présente, elle entre par d’immenses baies vitrées. Des tables et des bancs permettent de se réunir de manière informelle, une caravane aménagée de gros coussins qui n’attendent que quelqu’un s’y love accueille pour une pause avec un collègue, un coin cafétéria cosy à l’ambiance verte et chaleureuse propose des produits de saison et des espaces pour prendre un café tranquillement, le grand escalier en bois qui mène au niveau supérieur sert aussi d’estrade centrale pour les événements internes, les célébrations et les afterworks. Tout est organisé pour se parler, se rencontrer, se croiser de manière très naturelle et encourager les échanges. Nous trouvons une salle libre, nous nous installons dans de petits sièges avec tablette intégrée. L’entretien peut démarrer.  

Comment les racines forgent une personnalité et des convictions

Sophie Villette commence par m’expliquer d’où elle vient. Je comprends que c’est très important pour elle : le territoire qui l’a vu naître et son histoire ont forgé sa personnalité et ses convictions. Sophie est née à Guise (attention prononcer « guïse » me dit-elle malicieusement) dans l’Aisne. Guise est connue pour son célèbre Familistère imaginé par Jean-Baptiste Godin au XIXème siècle, grand chef d’entreprise et fabricant des poêles du même nom. Sophie est intarissable sur  l’histoire de ce lieu et de son créateur : elle m’explique avec passion que le Familistère est un lieu d’innovation sociale, une communauté dans la laquelle on travaille, on vit, on s’éduque sans oublier d’y faire la fête. Il y règne un esprit pacifiste et égalitaire. Pendant toute sa scolarité, quand elle en a la liberté, Sophie choisit pour sujet d’exposé ou de recherche le Familistère. Ses parents et grands-parents maternels y ont habité, elle y a pratiqué le théâtre. Le Familistère fait partie d’elle.

Sophie rêvait d’être journaliste. Elle a trouvé dans la communication interne un métier qui lui permet d’assouvir sa soif de curiosité, son goût des autres et de la transmission. Après des études en communication, elle intègre la société Mobilis Productions à Lille, aujourd’hui devenue M La Constellation. En 2017, la banque Oney est en quête de sens. L’entreprise décide de missionner une équipe projet dédiée sur le sujet. Sophie est détachée de Mobilis pour intégrer l’équipe. Ce projet qui fait travailler l’ensemble des collaborateurs de tous les pays permet de faire éclore la nouvelle ambition de l’entreprise encore tenue secrète auprès du grand public, car les dirigeants veulent ne l’afficher que lorsque tous les collaborateurs seront en mesure de l’incarner. En revanche, la mission, elle, est affichée : donner à chacun qu’il soit collaborateur, partenaire ou client, la liberté d’être et d’agir, avec enthousiasme, liberté et dans le respect de tous. Je suis intriguée par la valeur de la liberté : comment être totalement libre d’agir, d’être soi dans le cadre défini par l’entreprise car pour se sentir libre, il convient de bien se connaître, d’avoir confiance en soi et surtout en son environnement. C’est une vaste aventure dans laquelle Sophie se trouve totalement embarquée. Elle y découvre des collaborateurs unanimement convaincus et sincères, elle a le coup de coeur pour cette entreprise et ses gens. Sophie, imprégnée par l’humanisme et le processus d’expérimentation sociale de son cher Familistère, prépare son paquetage pour continuer l’aventure. Il n’est pas question de laisser partir l’expédition sans elle. 

Sophie fait savoir à Oney qu’elle est prête à les accompagner sur le long terme dans leur quête de sens et la déclinaison du plan d’actions qui permettra d’y arriver. Elle fourmille d’idées dont elle veut faire bénéficier l’entreprise, elle voit déjà plus loin. A force de semer ses graines, Sophie intègre Oney en février 2018. C’est une personnalité que la banque a d’abord recruté, quelqu’un qui avait envie de s’emparer du sujet avec enthousiasme. « Il n’y avait pas de mission précise. C’est moi qui ai écrit ma mission, son cadre. Le recrutement s’est fait sur la base de ma personnalité, un de mes atouts étant que j’étais là depuis le début de la réflexion sur la quête de sens. Ma posture les a interpelés aussi. J’ai pour habitude de dire que j’ai autant de respect pour un dirigeant, un directeur, un chef de service, que pour n’importe quel collaborateur. Dans le contexte de l’entreprise, il existe un poids fort de la hiérarchie. Ce poids n’est pas forcément exercé par la hiérarchie elle-même, mais par les personnes qui la côtoient. Elles s’en construisent une image distante, une forme cour se crée autour des dirigeants, c’est l’effet du pouvoir. Finalement c’est nous qui les rendons distants. J’ai toujours eu à coeur d’adopter une posture de simplicité, de transparence, d’échanges libres, constructifs et bienveillants. »

Quelle est la mission d’un leader de la transformation ?

Sophie Villette – J’accompagne Oney dans sa transformation vers son ambition. Depuis que les entreprises existent, elles ont l’habitude de se transformer car elles doivent s’adapter aux mutations du marché, aux évolutions des attentes de la société, aux innovations technologiques. La nouveauté est que tous ces mouvements s’accélèrent, par exemple les innovations technologiques sont de plus en plus nombreuses et rapides, les sujets qui impactent l’écosystème de l’entreprise sont eux aussi de plus en plus nombreux et questionnent chacun avec urgence, comme l’impact écologique par exemple. Tous ces éléments complexifient la donne et nécessitent des transformations importantes. La transformation est quelque chose de plus profond qu’un changement, car elle implique une transformation personnelle, une remise en question qui fait sortir de sa zone de confort. 

Chez Oney, nous avons d’abord vécu la transformation digitale, mais en parallèle, cela transforme les hommes, la culture de l’entreprise et les organisations. Mon travail est d’ordonnancer tous ces pans de la transformation, d’avancer étape par étape, en impliquant chaque collaborateur et en lui donnant du sens. C’est un travail de longue haleine qui nécessite du temps.

Quelles sont les compétences d’un leader de la transformation ? 

Etre humble : être conscient que chacun a un chemin personnel à faire pour se transformer, que cela prend du temps car cette démarche vient chahuter chacun dans sa manière de fonctionner.

Inspirer la confiance : être disponible pour échanger spontanément et simplement en toute bienveillance et transparence. Etre constructif et capable de dialoguer avec n’importe quel collaborateur quelque soit son niveau dans l’entreprise. Utiliser sa parole avec parcimonie : observer, écouter, assimiler, synthétiser pour restituer de manière posée et mesurée.

Etre endurant : avoir conscience que la montagne est haute à gravir, et se préparer à un long chemin. En chemin, savoir regarder dans le rétroviseur pour se réjouir de ce qui a bougé. 

En quoi consiste concrètement la démarche de transformation chez Oney ?

Oney a avancé depuis 2 ans sur 3 axes majeurs.

Axe 1 : donner du sens à la démarche de transformation

SV – L’enjeu de cet axe est de faire comprendre à chaque collaborateur la démarche de la transformation pour mieux l’incarner. Lorsque j’ai démarré ma mission, l’entreprise avait réalisé et partagé tout le travail de définition de l’ambition, la mission, des valeurs. Elle pensait que c’était clair pour tout le monde et qu’il n’y avait plus qu’à. Alors c’est parti avec enthousiasme dans tous les sens. Oney a gardé sa culture de commerçants, une culture dans laquelle on est plus dans l’action que la formalisation. Mais au bout de quelques mois, chacun s’est bien vite essoufflé. On était plus dans l’injonction à se transformer quand dans le processus d’une démarche organisée. Alors le premier gros chantier a été de faire tout un travail de pédagogie sur le sens de la transformation, les étapes pour y arriver, et comment chacun y contribue. Nous arrivons au bout de ce processus. Nous sommes capables d’affirmer qu’aujourd’hui les collaborateurs comprennent ce que l’on attend d’eux. Nous avons co-construit avec chacun (en France) sa fiche de route individuelle.

Axe 2 : un management aux postures et pratiques partagées

SV – En 2016 une enquête avait permis de constater que le management Oney était très hétérogène, qu’il n’y avait pas de socle commun, que c’était le seul moyen de faire évoluer les collaborateurs et que c’était un poste qui pouvait, parfois, générer de la souffrance pour le manager lui même ou pour les personnes managées.

Une collaboratrice manager à la Relation Client s’était bien rendue compte qu’il y avait un problème de management. Elle a décidé de s’emparer du sujet et, en accord avec les RH, a créé un programme de formation dispensé dans un premier temps au sein de sa direction. Le programme s’articulait autour des fondamentaux du management, de la connaissance de soi et du comment interagir avec les autres, et de la place des émotions au sein de l’entreprise. Fort de son succès, le programme a été déployé dans l’ensemble de l’entreprise. 350 managers ont bénéficié de cet accompagnement ponctué de sessions de co-développement pour travailler et de partager sur des problématiques managériales. 

Axe 3 : ne pas oublier le reste des collaborateurs

SV – Les collaborateurs voyaient bien qu’il y avait quelque chose qui changeait dans les relations, mais ils n’avaient pas forcément les clés pour faire partie de ce changement. L’entreprise a décidé de former tout le monde à l’art du feed-back. L’art du feed-back, c’est entendre et renvoyer des choses positives ou à améliorer, tout en ayant les clés pour faire passer ses messages en toute bienveillance. 

En France, nous n’avons pas l’habitude d’entendre des choses positives. Ça met mal à l’aise. De plus, généralement nous disons plutôt ce qui ne va pas et en oubliant de dire ce qui va bien. Chacun a donc été formé à comment en tant que collaborateur je peux faire et recevoir des feed-back positifs et d’autres constructifs (consiste à dire ce qu’il convient d’améliorer). Cette démarche a débloqué beaucoup de choses dans les relations entre les personnes et a fait un bien fou. Lorsque je traverse l’entreprise, je vois dans leurs yeux que des personnes sont en train de faire un feed-back. Je le vois dans leur non-verbal, je vois leurs sourires, leur gêne aussi parfois. 

Nous avons utilisé le jeu du Totem pour nos former, c’est un jeu canadien créé par des parents pour se dire en famille ce qu’on apprécie chez les uns et les autres. Ce type d’outil aide à se connaître soi-même : nous aimons entendre ce que les autres apprécient chez nous, et faire le cadeau du feed-back à l’autre. Nous avons même créé des stickers « je feed-back » qui permettent d’identifier les personnes que l’on peut solliciter pour un feed-back.

Aujourd’hui, 73% des collaborateurs ont été formés, parmi eux, 80% jugent cette formation utile à très utile, les 20% restants étant des personnes formées au management et qui trouvent que cette formation est potentiellement redondante.

La transformation ne peut réussir que si les dirigeants sont acteurs

SV – Il fallait embarquer les dirigeants dans l’aventure. J’ai été aidée par l’arrivée à la tête de l’entreprise d’une nouvelle directrice qui avait à coeur de mener cette transformation.

J’ai réalisé un entretien avec chacun des dirigeants. Ils étaient tous sincèrement convaincus du bien-fondé de cette transformation. Ce sont les individus qui sont au coeur de la transformation. Les individus, ils y pensaient, mais le soir, en rentrant chez eux, dans la journée, ils étaient happés par leurs objectifs opérationnels. Tout l’enjeu était de de leur faire prendre conscience que le facteur humain n’est pas quelque chose à considérer de manière déconnectée du quotidien. Et ça a marché. 

Quelles grandes transformations peut-on observer au bout de deux ans ?

SV – Les relations interpersonnelles se sont profondément améliorées. Ce processus de transformation a aussi fait prendre conscience à l’entreprise que son modèle économique allait devoir évoluer. Cette réflexion va prendre du temps, au regard de l’ambition que l’entreprise s’est écrite. Sans cette démarche de transformation, de quête de sens, de projection et d’ouverture, l’entreprise aurait subi les mutations du marché. Aujourd’hui, elle en a conscience à temps.

La transformation est une action profonde qui nécessite de devenir quelqu’un de différent mu par une quête intérieure. Pour une entreprise, c’est un long processus qui nécessite d’être curieux du monde, de soi, des autres. Il demande aussi à l’entreprise en quête de sens d’être audacieuse, car il faut oser décider puis agir pour devenir quelque chose de différent. Sophie Villette joue un rôle essentiel dans ce processus, celui de s’assurer que l’humain en sera toujours au coeur.

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